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下屬執行力為什麼弱?只因領導少做3件事(領導別錯過)
2022/11/01
2022/11/01

馭人者善催逼,領導者善激勵。如果你只是推趕、監視、或斥責自己的員工,那就不算是一名領導者。

以下,Enjoy:

常識君|有話說

最近,有朋友跟我吐槽,曾經讓她失望的一位下屬,轉崗到別的部門后在人家那邊表現特別好。

她感覺自己被「演」了,因為之前這位員工表現非常差。

開會時的狀態不是木訥、就是走神;交代的事不是拖延、就是搞砸。如果不是朋友盯著、催著、逼著,這位員工從不主動做事,毫無執行力可言。

她也試過一些激勵方法,但員工油鹽不進,根本不管用。一氣之下,朋友想攆走這位下屬,恰巧鄰居部門缺人,對方主管就把人要了過去。

后續的發展,正如開頭提到的那樣,朋友被「打臉」。而那位員工則在新部門證明了自己。

為何會出現這種情況呢?

其實根本原因,或許不在于那位員工,也不是朋友的責任。只能說,我們對激勵與執行力的認識,還不全面。

01 激勵的前提 是對員工的坦誠現實中,許多領導都會將執行力,作為衡量員工優秀與否的標尺。

我并不否認,有些員工確實能力、態度都有問題,事情做不好,是他們的鍋。

可與此同時,領導們也該意識到,執行力僅僅是一種結果,無法被改變。而激勵,是產出結果的過程,可以被改變。

換句話講,我們如果想讓員工具備足夠的執行力,就要從激勵部分切入,保障過程的走向。

看到這,估計你想問,那為啥有些領導總是抱怨自己的激勵沒有用?

主要原因在于,他們的激勵缺乏坦誠。

例如,我之前的一位領導其實蠻優秀的,本身很有能力,但就是缺乏人情味。

私下里從不跟我們來往,工作中他又非常雙標,說一套做一套,自己犯了錯誤死不承認。一旦我們犯了錯誤,他就開始尖酸刻薄。

處理工作任務,領導總是將一些信息藏著掖著不跟大家說。為了隱瞞真相,他甚至會編造一些瞎話來忽悠我們。

后續看到大家工作熱情下降得厲害,都不愿意主動干活,領導慌了。然后開始玩激勵的那一套:各種煽情、各種培訓、各種鼓勵……

可這時已經沒人相信他的話,結果自然是收效甚微。

你說激勵方法有沒有用?

有用。但你得看是誰用。

就像我領導那樣,平時既沒跟大伙建立坦誠的前提,又用各種操作敗光人品,后續再想去激勵,一點用處沒有。

所以,麗思卡爾頓酒店創始人舒爾茨才會告誡我們,領導者不要只會打雞血

雖然甩出一段「演講」,強調大家要團結一致很容易;雖然策劃一場「煽情」,強調大家是一家人,會很感人;雖然拋出一個「觀點」,強調要授權于員工,聽著很帶勁。

可華麗的詞藻,終究遮掩不了雞血的虛無。

一旦領導者所說的,最終沒能兌現,缺乏坦誠的事實,就會成為激勵員工的絆腳石。

02 激勵的核心 是滿足員工訴求

《像紳士淑女一樣服務》中,曾提到一個故事:

有位酒店領導,非常后悔自己放走了年輕助理。

起初,對方的工作總是難以令他滿意,畢竟年輕人嘛,有時不太成熟,就非常氣人。因此,他們之間總是吵架。

直到一次開會時,領導終于受不了了,決定讓年輕人離開。

可后來的事實卻證明,年輕人在新崗位上表現非常出色,又在酒店行業步步高升。

這也讓領導開始反思,自己究竟做錯了什麼?

最后,他悟出了答案,是自己太強勢,將年輕助理逼得太緊了,沒有察覺到對方需要更溫和一些的溝通方式。

倘若換一種方式,結果或許就會大不相同。

麗思卡爾頓酒店創始人舒爾茨曾說: 「在員工內心深處,他們不僅關心賺錢謀生,還更希望能被人尊重,能體現自己的價值,能實實在在地體驗到完成工作后的卓越感。」

正所謂,優秀的管理在于「愛」,優秀的激勵在于「關懷」。

就像文章開頭的例子,朋友的員工去別的部門,其實對方領導也沒做啥特別的事,就是性格好,能跟年輕人打成一片。

相較之下,朋友就很強勢了,平時也很少去傾聽,與那位員工的關系自然就很一般。

有時誤會沒能及時排除,越攢越多,產生隔閡乃至于最終分道揚鑣,就成了必然。

所以,一切激勵方法,都應該以員工訴求為核心。

我說,你聽,強扭的瓜不會甜。

你說,我聽,理解的心最關鍵。

03 激勵的終點 是讓員工自我驅動在現實中,許多領導對員工都有極強的控制欲。大家將授權、支持、幫助掛在嘴邊,心里卻見不得員工不按自己意圖行事。

這種對控制的執著,就是對激勵的阻礙。

例如,麗思卡爾頓創始人舒爾茨,在一次視察中,當著酒店經理的面,跟員工說,你們可以暢所欲言,也可以講講我們還有哪些不足?哪些地方可以改進?

與員工溝通結束后,酒店經理立刻跟舒爾茨講:「請您原諒,我想辭去這份工作。」

「為什麼?」

「因為您允許員工暢所欲言,但這里是我說了算,而不是他們。」

之后經理辭職走人。

這件事,揭示的正是一些領導心中,那根深蒂固的偏見。他們總覺得,員工的存在價值,與一張椅子,或一台打印機差不多。

福特汽車創始人,亨利·福特改進現代汽車生產線技術后,就曾與人事部門抱怨: 「我只是需要一雙干活的手,可為什麼每次手上還連著腦子?」

科學管理之父,德里克·泰勒也曾提到: 「要實現高效的規模化生產,需要讓少數人思考,讓多數人來動手,為了確保零部件都能又快又好地從流水線上生產出來,工人們是否有機會欣賞一眼最終的成品,都無關緊要。」

但經濟學家亞當·斯密在《道德情操論》中,提出了一個相反的觀點,他指出: 人類無法對命令或指示產生理解與共情,卻可以理解動機與目標。

換句話講,對于動機與目標,員工會很有熱情;對于命令與指示,員工只會違心接受。

畢竟,如今隨著科技進步與時代發展,員工的價值,早已超越了原來那種流水線工人。

聰明的領導,都會將員工視為公司的資產,而不是那種可有可無的工具。

開明的領導,都會用激勵取代控制,讓員工實現自我驅動。

例如網飛公司有條準則叫:情境管理而非控制,意思是,在員工日常決策中,領導不會替你做決定,他們會利用自身信息與經驗,幫你設定場景。

只要你按照場景假設,感覺自己的決定符合公司利益,那就可以放手去干,不用非要按領導意思來。

這種經驗,也是員工激勵中,領導者們最該重視的方向。

04 寫在最后管理學家斯蒂芬·柯維講過一個例子:

有次他在一家酒店,旁邊有位修理工踩著梯子干活。這時,有位女士走到大門口,雙手拎著包裹和行李。

修理工見狀,立刻停下手頭工作,快步過去為女士開門。

事后,斯蒂芬·柯維難掩內心的好奇,便走過去說:「你剛剛為那位女士提供了優質服務,太難得可貴了。」

對方回復: 「是這樣,其實這是對我們的培訓要求,公司第四條服務準則說,我們要樂于助人,若能更有效地服務客戶,要隨時停下崗位上的工作。」

這段話揭示了一個事實:

員工并不懶惰,也并不是領導在背后推著,他們才能往前走。相反,每一位員工都有理想追求,都想實現自我價值,并在一些領域有所建樹。

馭人者善催逼,領導者善激勵。

如果你只是推趕、監視、或斥責自己的員工,那就不算是一名領導者。

激勵,也從不是強人所難的灌雞湯 而是發自內心的鼓舞、認可員工價值。

當你真正能做到這一點,員工獲得強大的執行力,也將不再遙遠。

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