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領導力分6個層次,每個階段都是一次重大的轉折,你在哪一層?
2022/11/03
2022/11/03

從一線員工成長為首席執行官,需要經歷6個領導力發展階段,每個階段都是一次重大的轉折。

常識君幫你整理了這6個領導力發展階段,可以幫助你明確職場晉升的標準,提高工作的主動性,增強自己的信心。

以下,Enjoy:

常識君|有話說

作者:拉姆·查蘭  來源:華章管理 (ID:hzbook_gl)

01 第一階段 從管理自我到 管理他人 新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作,對他們能力的要求主要是專業化和職業化。

當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時, 特別是當他們能夠有效地與他人合作時,公司往往會增加他們的職責。

如果他們能夠熟練地勝任這些工作,并遵循公司的價值觀,那麼他們就將被提升為一線經理。

擔任一線經理,表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段,但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。

在領導力發展的第一階段,應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

對于新任經理來說,轉變時間管理方式是一件困難的事。

隨著領導層級的不斷提升,要求經理們把越來越多的時間用于管理,而不是事必躬親。

如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間,那麼隨著職務的提升,必定會對公司造成不利。

在這個階段,挑戰還來自于工作理念的轉變。他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

例如,在金融服務業,一線經理發現這種轉型非常困難,他們不但要成為出色的業務專家,而且要學會幫助他人高效工作。

02 第二階段 從管理他人 到管理經理人員 與第一階段工作最大的不同是,第二階段是純粹的管理工作。

他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理,分配管理工作,評估下屬經理以及教練輔導。

同時, 他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題,并積極地給予支持。

通常的情況是,一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。

結果,雖然他們坐在部門總監的崗位上,卻干著一線經理的工作,從而導致上下級管理不通暢。

他們總是提拔專業能力出色的員工,而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作,哪些人能夠有效領導團隊。

他們必須清楚, 一位軟件項目經理如果更愿意設計軟件而不是管理他人,就不能提升他擔任項目經理。

他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感,無論他在軟件設計工作方面多麼出色,作為項目經理他只會失職。

03 第三階段 從管理經理人員 到管理職能部門從表面看,管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似,但實際上卻存在一些顯著的差異。

前者是部門總監,后者是事業部副總經理,同時主管幾個相關部門,他們需要跨越兩個層級與員工溝通,因此需要培養新的溝通技巧。

此外,他們還必須管理自身專業以外的其他工作, 這就意味著他們必須懂得專業以外的工作,而且還必須學會評估它的價值。

事業部副總經理需要向事業部總經理匯報工作,因此,他們必須有全局意識,能夠兼顧多個部門的需求和利益。

他們需要具備兩項新的技能: 一方面是與其他部門團結協作,另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。

與此同時,他們還必須擅長制定戰略,不僅為自己的部門,而且統籌整個業務部門的戰略規劃。

他們需要經常參加業務工作會議,與其他部門主管并肩作戰。

這些工作都需要占用他們的時間,因此, 他們必須學會適當授權給下屬經理。

領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。

04 第四階段 從管理職能部門 到事業部總經理 事業部總經理通常獲得很大的授權。這也是一個職業的巨大跨越,主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。

現在,他們全權負責一個業務單元。 需要從贏利和長遠發展的角度進行評估。

在新的崗位上,可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說, 事業部總經理崗位意味著以前從未接觸過的新領域,因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作,承擔前所未有的責任。

更具挑戰性的是,如何兼顧長遠目標與近期目標,取得恰當的平衡。

事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標,同時兼顧未來3-5年目標的實現。

他們不需要每天去做具體的工作,而應該把更多的時間用于分析和反思。

05 第五階段 從事業部總經理到 集團高管事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功,而集團副總裁,關注事業部總經理的成功。

或許他的工作會讓他有挫折感,因為他確信自己比下屬任何一位經理干得都出色,但卻不能夠親自去做。

這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升:

第一項技能是,集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。

第二項技能是培養事業部總經理。他需要清楚哪些事業部副總經理的能力最適合擔任事業部總經理,并提升自己的教練輔導能力。

第三項技能是評估業務的投資組合策略。

第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力,采取冷靜客觀的態度,評估手中的資源,基于分析和經驗做出判斷。

需要指出的是, 一些小公司沒有這個發展階段,首席執行官通常承擔了公司的全部管理職責。

06 第六階段 從集團高管到 首席執行官一位首席執行官,如果沒有完整地經歷所有發展階段,他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效,而且會影響公司全體員工的業績表現。

領導力發展的第六階段,其轉變更多地集中在 經營理念而不是管理技能方面。

作為一位組織的最高領導,他必須是一位有著遠大抱負的思想者,同時善于建立公司的運行機制,推動公司實現每個季度的業績目標,并確保公司長期戰略目標的實現。

權衡取舍是首席執行官日常的功課,他們必須學會適應和掌握這門藝術。

此外,敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關者關系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對,變得越來越重要。首席執行官必須具備重視外部關系的視角。

首席執行官需要清楚,他們的年度業績通常取決于三四個關鍵的決策,他們必須把這些決策放在優先位置,并持續以它們為中心開展工作。

從戰略到公司愿景的思考,從公司運作到全球業務發展。

首席執行官必須學會「抓大放小」,聚焦于公司全局性事物,例如,如何更好地構思、開發、生產和銷售客戶真正需要的產品,而不是具體的產品開發細節。

最后,首席執行官必須團結一批業績出眾、雄心勃勃的領導人才。通過各種溝通方式激勵公司全體員工,是首席執行官最重要的職責之一,也只有首席執行官才能做到。

07 結  語通過建立六個領導層級的合適的領導力標準,公司能夠加速領導人才的選拔、培養和繼任工作。

領導者也可以清楚地知道 現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距。

人力資源部門可以制定領導人才培訓方案,有針對性地提升領導人才的領導技能、時間管理能力和工作理念。

領導梯隊模型最大的貢獻,在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發展。 公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養,建立起自己「人才輩出」的領導梯隊。

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