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判斷1個人有沒有「管理能力」,就看這兩點
2022/09/11
2022/09/11

用最真誠的文字,傾聽心底的聲音,做内心强大的自己。我是佩珊,陪你一起閲書、閱心、閱塵世的小編。

關鍵問題的識別和解決能力,是管理者的首要技能。

前天,我給平安集團的數千名管理者和骨干員工講線上課,激發了學員們的熱烈討論和互動。

其中有一名高管學員問我:

張老師,在管理過程中我經常遇到一些復雜問題,想解決卻不知道如何下手,總有一種拳頭打在棉花上的無力感,請問應該怎麼辦呢?

我想說,在工作和生活中,那些卓越的管理者和快速成長者,大都會有意識地把自己的主要精力聚焦于一件事情上, 即通過高效的深度思考、深度學習和深度工作,解決對績效改善和個人成長至關重要的關鍵問題。

比如,如何在寒窗苦讀20年后找到心儀的工作?

靠什麼才可能獲得對個人發展舉足輕重的關鍵關系?

在哪些關鍵要素上下功夫,才能切實提高自己的管理能力,并創造出出類拔萃的價值和業績?

對于一名管理者或知識型工作者來說,你在工作中是否具備對關鍵問題的識別和解決能力,本質上反映出你的創新力和價值創造力高低。

松下幸之助說:「工作就是不斷發現問題、分析問題、解決問題的過程,晉升之門將永遠為那些隨時解決問題的人敞開」。

這就好比爬台階,每一階都有每一階的問題。只有當你能夠不斷發現不同階段的關鍵問題,解決掉那些看似難以解決的核心障礙時,你才能持續貢獻出色的業績和價值,并在職場上獲得指數級成長。

如何才能更高效地解決問題,并避免在低水平的問題上重復犯錯呢?

成功者慣于找方法 失敗者慣于找理由

我在授課和實踐中,經常說一句話:「卓越的管理者,要學會接受不可避免的現實,學著去應付和解決組織缺陷帶來的問題,并且不應為此而抱怨。」

一談到工作中的「問題」,多數人習慣于描述自己的各種負面感受,而且極容易玻璃心,遇到問題就心生抱怨,卻對問題如何高效解決避而不談。

抱怨與回避是人的低層次本能,但它們對解決問題沒有任何用處。

問大家一個問題:「試想一下,你是否能夠不依賴于任何外部工具,僅僅依靠雙手抱著一塊兒120斤的石頭,從一樓爬樓梯到五樓且中途不休息?」

如果我猜得沒錯,大多數人都會搖頭表示做不到。

但如果不是抱石頭,而是換成你結婚當天,要抱120斤的新娘子上樓呢?

各位男子漢們,是不是大多數都會豪氣叢生,確信自己一定可以做到了?

所以在管理實踐中,很多時候困擾你的不是問題太難,而是你如何看待問題!

成功者找方法,失敗者找理由;反之亦然,找方法者易成功,找理由者易失敗。

當你開始改變思維習慣,把遇到的每一個難題,都當成自己創造價值和成長進步的機會時,你就不會再被抱怨所糾纏,而是勇敢地直面問題。

你要明白,問題往往蘊含著機會,只有善于解決問題的人,才能得到稀缺機會的青睞。

浮于表面是低效的代名詞 你需要精準地直指問題核心

很多時候,我們面對的一個問題,看似是「真問題」,實際上卻都是假的。

什麼是真問題?真問題是隱藏在表面問題背后的,那個觸及本質的根本障礙。

快速而準確地洞察到問題的本質障礙,是針對性解決問題的關鍵一步。如果你找到的問題是偏頗的,或者歸因錯誤的,那麼問題絕不會得到根本性解決。

舉一個例子。

你的下屬向你匯報,說項目團隊中有兩名核心員工突然辭職,致使人手不夠,有可能導致項目延期完工。那問題是什麼?是需要重新招兩名新員工嗎?

這看起來是問題,但還不是背后深層次的真正問題。

真正問題是要搞清楚,這兩名核心員工為什麼突然離職,才有可能從根本上避免類似現象的再次發生。

關于核心員工的培養和留人問題,我經常用一句話概括:培養員工,讓他優秀到足以離開;對員工好,好到讓他想留下來。

所以,你要跟下屬深入討論,到底是什麼因素導致了核心員工辭職?是培養環節出了問題,還是激勵環節出了問題?

聰明的管理者,從不會把問題的某個表象誤認為是問題本身,而是要剝洋蔥式地把問題剖開,挖掘出問題的本質。否則你治標不治本,同樣的情況只會一再重復發生。

學會價值復盤法 將今天的峰值變成明天的常量

查理·芒格說:「我這一輩子只做兩件事:一件事是去發現什麼是有效的,然后持續去做;第二件事是尋找什麼是無效的,然后堅決避免。」

作為一名管理者,面對問題只有通過不斷復盤來總結經驗和教訓,建立管理規則或者做事原則,才能促進產品、業務不斷迭代和優化,從而帶來長期的「復利效應」。

那究竟該怎樣復盤呢?

我自己總結了一種「價值復盤法」與你分享,共有如下幾個步驟: 先問是不是,再問為什麼,然后針對核心問題提出觸及本質的解決方法,從而考慮為你的核心干系人,創造出超出其預期的價值。

舉一個例子。

我擔任管理顧問的一家公司,在去年年中總結大會上,就數字內容產品銷售業績明顯下滑這個問題進行回顧時,我是這樣指導管理團隊復盤的。

第一步,針對經營管理困境,先問待解決的問題是什麼?

針對產品運營部門提出的「為了提升整體銷售量,需要在原來80多個產品SKU的基礎上,增加更多的產品數量」這一建議,我首先問他們這是銷售下滑的本質問題嗎?

其實不是!

第二步,到底是什麼原因,導致了整體銷量的下滑?

我用毛利率和銷量這兩個指標,把該公司去年上半年銷售的80多種產品分為了四類:

毛利率高,銷量也高的明星產品;

銷量低,但是毛利率很高,定價也高的旗艦產品;

毛利率較低,但是銷量比較高的引流產品;

毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。

對產品分類后經過深度剖析,可以發現線下渠道近幾年在收縮,產品的線下銷量下滑是必然的。而近兩年發力開拓的線上渠道,卻存在產品研發和運營目標不一致的現象。

這主要表現在,在該公司重點運營的現有主流公域平台中,在售的都是毛利率很低的引流產品,但這些產品帶來的流量,卻無法高效地轉化為私域流量,更無法促進后續的深度會員制運營。

這才是該公司銷量下滑的本質原因。

第三步,針對核心問題,提出觸及本質的解決方法。

接下來,該公司應該做什麼去解決核心問題?

管理團隊經過討論,提出的方法如下:

針對引流產品,繼續加大力度在公域平台種草吸粉、擴大聲量,并成立一個專門的團隊,通過有針對性的運營方法,把上述粉絲導到該公司的私域平台中,然后進行深度會員運營。

針對旗艦產品,繼續去找大牌作者、著名專家、知名投資公司或頂尖互聯網公司的高管,來研發和生產更有影響力的高端數字化內容,因為這些人本身自帶流量,能夠極大地提升公司的品牌調性。

在會員運營時,重點銷售毛利率高、銷量也高的明星產品,淘汰毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。

第四步,為核心干系人創造超出預期的高價值。

該公司的管理團隊經過研討,認為公司的核心用戶是中小企業主和大公司的高管人員,于是他們把為這些用戶提供最稀缺的內容資源,作為后續兩年的戰略重點。

綜上,管理者能否通覽問題表象、識別核心問題,提出觸及本質的解決方法,從而在實踐中解決問題,并在事后通過有效復盤不斷獲得成長,這是檢驗你管理能力的首要標準!

愿你我,活得通透,舒展自己的生命,輕盈自己的靈魂。共同陪伴彼此的成長!

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