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每一個管理者都要有的「五張牌」
2022/08/24
2022/08/24

用最真誠的文字,傾聽心底的聲音,做内心强大的自己。我是佩珊,陪你一起閲書、閱心、閱塵世的小編。

低垂的果實已經被摘完了,容易賺錢的機會是沒有了。大家都得做更難的事。

以后,要靠本事來賺錢了。

其中有一項很重要,卻又常常被忽略的本事是:管理。

其實很多公司的管理,都只是在過去高毛利下的瞎折騰。現在環境沒那麼好,一下子就被打回原形。

一放就亂,一管就死。

怎麼辦?

重新學習。

管理者,一定要學著把牌發對。

公司每天都會有人和你匯報、請示、討論,向你要牌。發對了,會產生正確的價值。給錯了,就會造成混亂。

你手里的這5張牌,要認真看清,好好琢磨。

我們一個個講。

第一張牌:時間

時間,是第一張重要的牌。

很多人會和你說,再給我點時間,我一定會做得更好。半年之后,我肯定會交付滿意的業績。

但這是真的嗎?他是真的需要更多時間,還是只找了個借口來拖延?

你要判斷。

判斷這個人,是不是成長者。

時間,只能給成長者。

一個人好不好,有很多個維度。最常見的兩個維度是,態度和能力。

我們當然想找到態度好能力強的員工,但你也知道這很難。

如果只能選一個,我會毫不猶豫選擇「態度」。因為態度能讓一個人積極主動。

一個人態度好,也說明有培養的空間,有成長的潛力。

只要一個人愿意成長,那就值得給更多的時間。

在我自己這家小公司里,我經常和我的員工說,我不擔心大家的能力不夠強,我只擔心大家的成長不夠快。

因為一旦人停止了成長,組織也就會停止發展,最后都會不可避免地衰老和死亡。

每做一件事情的時候,事前多思考,事后多復盤。我不會因為沒有實現結果而憤怒,但我會為你沒有成長而生氣。

成長,是對組織最大的治愈,也是對一個人最大的褒獎。

但話又說回來,給成長者時間,換句話說,如果一個人不愿意成長,那也不應該給他時間。

給一個懈怠、懶惰、自傲的人時間,就是發錯了牌。如果你有一點管理經驗,就知道這會帶來多少麻煩。

不值得。

把時間,留給那些正在以肉眼可見的速度成長的人。然后,耐心一點,安靜地等待他們爆發能量。

所以,可以試著做組織的人才盤點,看看哪些是有潛力成長的人,你可以給他們更多的時間,陪伴他們成長。

這張名單,可能就是未來的基本盤。

第二張牌:保護

當一個人犯了錯,向你來尋求保護,你答應嗎?

保護這張牌,也不能亂給。

因為這表示了你會鼓勵什麼樣的行為,保護什麼樣的人。

保護這張牌,只能給創新者。

創新者的工作,需要去試,去闖,免不了是要犯錯,甚至是犯大錯的。但這個時候給予保護,能保護創新的熱情,也能保護可能的創新結果。

不保護創新者,組織大機率也是要出問題的。

我經常會受邀去一些公司里培訓和演講。有時候我明顯感覺,氛圍很熱烈,氣場瞬間升騰,大家很想點頭,或者笑出聲來。但是,我發現大家都難受地憋著。

所有人的目光,望向同一個方向,我也順著望過去,顯然,那個方向上坐著的,是個領導。

這個領導面無表情,不表示贊同,也不表示反對。大家也就不敢出聲。

每次看到這樣的場景,我就知道,這種公司是很難有創新和發展的。點個頭,笑一下都要先看領導的臉色,害怕犯錯,那誰還敢冒風險呢。出錯了,又怎麼可能會有保護。

一個好的老板,一個優秀的管理者,應該培養允許犯錯的文化,保護那些創新者。

比如可以這樣,學習亞馬遜的一種做法。

如果你是一位經理,一名下屬提出了一個好的想法,那麼你默認的回答,必須是「Yes(同意)」。

要是想拒絕,就必須寫一份兩頁篇幅的解釋,說明這個想法為什麼不好。

也就是說,增加否定的難度,從而能迸發和保護更多的想法。

但是,這還不夠。我知道有人會說,一個組織怎麼能無限度地容忍錯誤呢?

沒錯,所以還需要做第二件事,區分算術錯誤和高數錯誤。

算術錯誤,就是那些低級錯誤。因為大意,因為粗心,因為傲慢犯的錯誤,是一種愚蠢。

低級錯誤,不應該被保護。

而那些高數錯誤,是創新的風險,必須允許。

保護創新者,這是企業能長遠發展的關鍵。

要記住,創新不是為了取悅媒體,讓他們開心;也不是為了取悅資本,讓股價短期上漲;更不是為了取悅上級,讓自己的考核指標更好看。

創新總是發自于內心,是純粹的熱情。

要保護好。

第三張牌:鼓勵

鼓勵這張牌,又應該發給誰?

鼓勵,要給努力者。

花100%,甚至120%的努力去做一件事的人,最值得鼓勵。

因為真正的努力、勤奮、皮實,有時已經變成一種失傳的質量。

我還記得當年在微軟工作的時候,那會身邊全是一群拼命努力的人。

大家徹夜不歸地工作,就是為了能用最快的速度解決客戶問題。尤其很多問題要和美國人溝通,由于存在時差,必須在半夜。

當年的微軟辦公室,在上海的美羅大廈,有5-6層,每一層都有兩個房間,每個房間有兩張小床。工作到很晚,可以稍微休息。

但是每天早上,很多員工都會像大學生搶教室座位一樣,早早把工卡扔到床上,宣誓主權。他們不是為了搶地方午休,而是為了徹夜睡在辦公室而搶一張床位。稍微晚一點,連床都搶不到。

但搶不到,也沒關系。在茶水間有很多睡袋。睡地上也可以。

我就常常拿一個睡袋,睡在會議室。第二天,搞清潔的阿姨不小心踢到我,我就知道天亮了。

然后,去茶水間找一次性牙刷,一次性毛巾,一次性剃須刀,洗臉刷牙。在每一層辦公室,也有兩間淋浴房,也可以去沖個澡。

換下來的衣服,也不用擔心。阿姨會拿去干洗,洗完之后整整齊齊送回來給你。

但是,萬一連睡袋都沒有搶到怎麼辦?微軟和美羅大廈樓下的一家酒店有協議,帶著工卡和身份證,不用押金,不用結賬,直接入住。行政部會統一結算。

吃飯的問題,也能解決。微軟GTEC在19樓有專門的食堂,從午餐到晚餐都免費供應。

也就是說,如果你愿意,可以一輩子不走出這棟大廈。

大家拼命地努力干活,也沒有人覺得自己吃了虧。多干2倍的活,就多長2倍的本事。這些東西都會長在自己身上,別人拿不走也搶不掉。

我說這些,不是為了讓大家都去加班,身體還是第一重要的。熬壞了不好。

只是想說,有時沒必要那麼計較,為什麼我干得多他干得少,為什麼他好像不努力就可以拿這麼多錢。

沒有人干得少,也沒有人不努力,只是你不一定看得見而已。

在有可能的情況下,自己再努力一些,對自己有好處。

如果管理者,發現還有人愿意勤奮和努力,那也不要吝嗇鼓勵。因為這特別難得。

第四張牌:獎勵

這一張牌,很多人經常給錯。

很多組織管理混亂的根源,也出在這里。

獎勵,只能給產出者。

有一句話是這麼說的:

我們應該為苦勞鼓掌,但是為功勞付錢。

這句話的本質,是說在一個組織里,還是應該用業績說話。

組織不應該是關系文化,不應該是官僚文化,而應該是業績文化。

業績面前,人人平等。

當一個組織有比「業績」和「產出」更重要的算法時,就會變得一塌糊涂。

有人會拿性別說事,搞性別歧視。有人會拿資歷說事,排誰先誰后。

有人會拿職位說事,論官大官小。有人會拿身份說事,說臨時正式。

大家都是平等的。

華為曾經就干過一件事,收回所有員工的工牌,再重新發回去。

最早的員工編號,都是順序的,從1號,到100號,1000號,10000號。

然后華為有了十幾萬員工時,看到一個編號幾百的員工,馬上畢恭畢敬,這是元老啊。

任正非要求人力資源部,工牌收回來,隨機編號,打亂重新發。

這就是不想讓資歷,蓋過能力。

所以,一個成熟的組織,應該以能力為導向,以業績為導向,以產出為導向。

給產出者獎勵。

我在自己的公司也常和員工說,你們不用「向上管理」我。不用想著今天是不是要匯報什麼,也不用想著明天是不是要和我多吃一頓飯。我不關心。

我更關心大家的業績和產出。這樣組織能把標準拉齊,也能約束我自己的權力。

記住,獎勵這張牌,只能給有產出的人。不能亂給。更不能全憑自己的好惡沒有原則地給。

第五張牌:懲罰

最后還有一張牌,懲罰。

懲罰,要給違規者。

違背流程制度價值觀的人,要罰。

管理者不能當老好人,把懲罰鎖在柜子里。可以菩薩心腸,但必要的時候,要雷霆手段。

沒有懲罰的公司,也就失去了底線和原則。

聯想的創始人柳傳志,很討厭別人遲到。所以他定了一個規矩:遲到罰站1分鐘。

聽起來挺簡單的。他自己遲到,也以身作則,甘愿受罰。

不過有一次,他的老領導遲到了。這就很麻煩,面子有點抹不開。

那柳傳志作為晚輩,替老領導罰站一次吧。下不為例。

這樣行嗎?

柳傳志對老領導說,你站完后,我也到你家站1分鐘。老領導站出了一身汗,他也坐出了一身汗。

當時的確尷尬,但沒有辦法,必須嚴格執行。

所以,優秀的管理者,該罰的時候一定要罰。

我也建議很多組織,平時考核的時候,要同時看兩個東西:

1、目標完成了沒有?

2、用什麼方法完成的?

第一點,是看能力和產出。第二點,就是看制度和價值觀。

如果有人違背了制度和價值觀,那麼結果即使是好的,也應該要罰。

懲罰這張牌,是組織理性地剎車。

最后的話每個管理者的手上,都有5張牌。這5張牌,要給對。

給成長者以時間。

給創新者以保護。

給努力者以鼓勵。

給產出者以獎勵。

給違規者以懲罰。

希望這5張牌,能對你有所啟發。

給對。給好。

愿你我,活得通透,舒展自己的生命,輕盈自己的靈魂。共同陪伴彼此的成長!

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